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有效客户管理和长期利润战略关系

时间:2019-02-02 11:54:20  来源:本站  作者:

  看了很多的客户营销案例,自己也亲身经历了很多年的营销事件。IT行业的产品似乎存在一定的悖论,客户需求很容易和企业产品的支持性两者形成矛盾,难以支撑客户的业务需求。一方面客户施加的压力日益增多,一方面解决的问题,易摞接一摞,但是解决问题付出的成本和时间也越来越多。但客户是否满意了?答案在客户看来,一定是否定的。

  对于很多企业来说,这种事情每天都在上演着。好不容易得到的大客户,签了大单,历经千辛万苦,多方妥协之后,竟然中止了合作,或者转投别的婆家。客户丢下几句话,你们不适合我们。

  态度足够诚恳,服务足够专业,付出足够多,可是为什么还是得不到客户的认可?客户对于销售的意见是,不专业。客户对售前的评价是行业理解不足。客户对服务的评语是态度很好,解决不了问题。

  所有的问题表象似乎都是指向,客户对于企业给他们提供的产品认为不匹配。(此处产品为全产品,包含核心产品、外延产品)

  作为企业持续发展的核心对象,客户是一个非常广泛的含义。什么是我们的客户?什么是我们的有效客户?这是事关企业长期发展和稳定持续盈利的战略观问题。

  所谓客户,我的理解,就是愿意购买企业产品,为企业带来持续收益,建立持续合作关系,愿意为企业服务起到传递、传播价值、口碑的消费群体。

  有效的客户,是认同企业的价值观、服务观,并接受企业提供相应产品、服务的消费群。客户认同是企业能否获取投入产出,P&L(盈亏)的基础。如何进行有效客户的管理,是营销学上的老课题。我不敢也不愿赘语繁述。

  以上案例提及的客户就不是有效客户。或者说不是企业发展阶段内的战略客户,暂时无法作为持续收益来源的客户。而是在错误时间,错误的行业签订的可能无法支持的客户。如此客户并然会带来很大的资源投入,而但项目却无法保证核算P&L的。

  1)公司短期的利润驱动,导致一线销售员努力进行新市场的开拓。这种开拓,是以无法交付和难以交付,或者无法批量交付为前提的,或者说是不在公司整体战略导引下的行为。目前中国的IT市场可以说是竞争惨烈,可以说没有什么行业不活跃着各种大大小小的企业。熟悉的行业被先行者、高端者、垄断者占据着,为获取年度任务指标完成,业务员在老客户上极力挖掘,无可挖之外,直接进入相对较淡的偏门行业进行开拓。这种开拓,缺少整体产品、服务能力支撑,或者是市场规划支撑,因此会形成短期某几点繁荣,或者某地区繁荣,一两年后,迅速冷淡,消退。对应的客户,无法得到持续不断发展、深入的服务、产品。慢慢淡出企业的客户群范畴,或者成为别人后进者,专业者的服务对象。笔者具有若干行业和领域的亲历。

  2)销售员无知者无畏:这种情况多发生在关系型风格的销售业务员那里。搞定关键的客户决策人,获取较大的单额。但是项目交付难度很大,交付成本很高。公司激励机制如果再偏向于销售额激励,而不是项目回款。那么这种情况会更加严重。这种情况,国内不少公司都具有此类情况。我了解华东地区就有此公司销售员能力很强,销售状元,项目交付的却寥寥无几。

  3)高层看重行业,侧重大客户,忽视组织支撑保障。大单,和所谓大客户,往往是很多在高层参与的情况下促成。作为公司最大的Sales,年度业绩完成更是他们的目标。如同挖金子的游戏一样,不是所有发光的都是金子。通过关系营销形成的商机,最终落地,仍然需要专门的客户筛选判断,才能保证,发光的不是热山芋。

  以上造成非有效客户销售的最根本的原因就是缺乏客户市场的有效判断,没有建立客户市场的退出、深度挖掘、培养的机制。而是全面铺开,各处寻找,最终的结果就是鼹鼠挖洞,永远是在地下50厘米的地方横向掘进着。坚持战略阶段性的客户挖掘和发展,才能够使得有效客户更多,无效客户更少。客户群的发展才能真的如同水中的涟漪同心圆的发展开去。小米安全中心有效客户管理和长期利润战略关系

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